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我認為創業成功是小概率事件，創業的風險很大，人們看到的隻是成功的典型，過來人應該都明白，創業是九死一生的事情。沒有獨到的眼光、紮實的專業知識，豐富的社會經驗，包括創業的時機、選擇的方向、團隊的組建、營銷的手法、融資的節奏等，隻有所有環節都‘對’了，創業才具備成功的可能。 失敗不一定是壞事，也沒有什麼可恥的，如果創業者和後來者能從創業失敗案例中總結教訓、獲得啟發，創業成功的概率就會大很多。王石看到褚時健時講了一句話：“人的高下，不是失敗和成功，而是看失敗以後的反彈力。”不要害怕失敗。人不是生來就成功的，人是為着成功、勝利來面對失敗的。從這個角度看，我門需要對創業失敗的原因進行一些總結和分析。 通過調查、訪談及研究100多家失敗的創業公司案例以及自己切身的經曆，總結了20條創業失敗的原因。其實創業最關鍵和核心的真的不在于資金，而在于很多我們都忽略的方面上。 沒有真正的市場需求創業公司存在的意義或者成功的一大前提是是否能解決用戶真實存在的痛點和需求，但确實不少創業公司掉入到了僞需求陷阱。其實判斷這個需求是否真的存在的方法有很多，第一個方法就是對比一下你想要做的産品和沒有這個産品的時候對大家的影響有多大，比如減肥午餐，在沒有減肥午餐的時候大家每天也是吃的開開心心的，減肥午餐隻是對白領對了一種選擇，而不是說你的産品出來之後，所有人都必須選擇這個套餐的動力。但是對于ERP企業管理軟件就不一樣了，他确實能夠實實在在帶來辦公和管理上的效率大幅度提升，所以他的出現解決了企業管理的痛點。 最後沒錢繼續往裡投了其實這個問題很關鍵，沒有錢就相當于這個公司沒有彈藥和補給，沒法打仗。創業一開始的種子資金團隊自己會出一部分，但是如果想做大，這點錢肯定是遠遠不夠的，就要借助資本的力量。創業公司一開始拿不到錢會死，拿了一部分錢後沒拿到下一輪也會死，拿了投資卻不能科學規劃、精打細算地用，也會讓自己很快缺錢而死，很多項目都會至少給自己的項目預留1年以上的資金，用于尋找下一輪。這裡面一定要區别核心創始團隊和員工，當公司财務出現危機的時候，員工不會和老闆一樣去思考問題。 核心管理團隊出問題其實這個是比較核心的問題，創業團隊的組建上本來就很不容易，有一個“415”原則，創業團隊的最初的人，不要超過四個，最好是三個。因為超過四個以後一定會形成幫派。“1”是指必須1股獨大，一個人說了算。四個人平均分布話語權，公司就像一個汽車的四個引擎，分别朝4個方向走，車還能走動嗎?這個大一定是超過50%，另外三個人不超過50%。“5”代表的是凝聚力，團隊彼此之間誰都離不開誰，離開了以後，自己的價值都會減少。比如五個人在一起，是一個成熟效應，是5乘5而不是5加5。 創業團隊不光要團結，還需要有足夠的動力、專業技能和共同的願景，每一個地方出現了短闆都會成為項目的短闆。 被競争對手趕超幹掉有很多人說，要用99%的時間研究自己，1%的時間來研究競争對手，但是其實這個結論是不成立的。戰場中有知己知彼，百戰不殆的古語，商場如戰場，同樣也适用。産品或服務的用戶體驗、專業性能以及相應資金支持等一系列細節，都可能導緻創業公司輸給競争對手。舉個例子，滴滴程維通過阻止百度投資大黃蜂給自己争取寶貴的時間，才有了目前的格局，雖然不是決定性的原因，但是也是不容小觑的一點。跑赢所有的競争對手，才是第一，第一才會有成功的可能性，否則隻有失敗或者被收購、整合的命運。 成本控制不住，不賺錢這個其實在我幾個創業項目中都出現了，創業公司希望把産品和服務都做的非常好，給用戶最後的體驗和感受，但往往這些服務都是需要很高的成本來支撐的，比如我們之前給每一個陪練師傅提供一套定制的箱子、工服、有一天培訓和服務的流程，但是真正發現其實成本确實較高，并且師傅每天都要工作10多個小時，還有時間顧及這些麼。舉另外一個例子，我們為外賣的小龍蝦設計了圓形的包裝盒子，并且還有4件套(圍嘴兒、牙簽、手套、濕巾)等等，但是成本同時也上去了，所以前期做的很多推廣活動基本上是在賠錢。當一個創業公司産品和服務質量都非常好的時候，盡管他有極強市場需求，但是一定要控制成本，不然回報率太低，不賺錢的創業我認為就是耍流氓。 産品品質控制跟不上有一句話說的特别對：如果一個創業公司已開始就不把産品和服務品質當回事，結果必定是用戶不把它當回事。我和好幾個創業公司的創始人聊天，得出了幾個結論：産品線上線，産品不行運營頂，或者是我們業務發展太快了，品質控制跟不上節奏等等。其實做産品一定先維護好自己的種子客戶，也就是最初使用你産品的那些人，他們會給你最直接的産品感受。另外，目前産品層出不窮，你的産品質量不行，我相信用戶第一次買了絕對不會有第二次，他身邊的人估計也不會成為付費用戶，所以一定要跟上産品品控。 一直找不到商業模式這是一件特别可怕的事情，在我看來沒有商業模式，也就是沒有盈利模式，如果一個項目大家都覺得不錯，但是一直找不到盈利點，這個确實不是一般人敢玩的。創業光有很好的創意還遠遠不夠，創業者應該從開始就設想和規劃相應的商業模式。即使現在沒有很好的商業模式，也必須盡快找到，不然這個公司一定會失敗。 專注産品，市場營銷短闆因為這個原因失敗的項目，其實就是對于自己的産品過于自信了，或者說是團隊中就缺少市場營銷的人才，用戶的需求分析、用戶人群定位、針對目标用戶群進行精準、科學營銷，都是創業者必須學習的一項課程。針對這塊，我們之前也是也犯過一些錯誤，目前的用戶群體的定位可大可小，陪練産品如何才能精準的找到目标用戶，并能讓他們快速的購買，我們一開始把他定義為可以銷售的産品，最後發現他其實是一個用戶主動型産品，隻有通過引導和教育才能讓他在合适的時間點購買。所以營銷的側重點一定是教育和品牌。 用戶需求沒有聚焦針對一款産品，用戶的需求其實有很多，并且有顯性的需求和隐性的需求，有剛性的需求也有非剛性需求，随着團隊大了，公司病也出來了，創業過程中的分心和紛争也多了起來，基本上很難像一開始創業那會在聚焦用戶的需求。随着無法聚焦真正的用戶需求，使用産品的用戶就會一點點流失。當産品失去了他存在的意義和價值的時候，他背後的團隊也就沒有存在的必要性了。 産品推出時機不對不知道大家還記不記得諾基亞，層級的手機巨頭，因為沒有趕上市場環境的潮流，最後被遺棄在曆史的長河中。其實對于每一家創業公司來說，每一個新發布的産品都會是一個很大的挑戰，市場環境不斷變化，過早或太遲推出一款新的産品/服務，都會産生很大的影響。尤其是創業公司本來資金和資源都不多的情況下，對市場誤判的一個小小的舉動，都會導緻公司陷入僵局，最後失敗。比如在5年前推視頻直播肯定是不合适的，為什麼，因為當時寬帶、流量各個方面都不允許這個産品的普及，但是現在在線直播應用都已經風生水起了，這就是時勢造英雄。 做企業不聚焦産品其實是一個企業最核心的東西，如果最後做出來的産品都是自己臆想出來的或着杜撰出來的，不斷改變創業願景的構想，今天想做團購、明天想做外賣，後天想做互聯網金融。我相信雖然這個企業的業務多處散花了，但是卻是失去了他們最核心的業務，對于大公司還能試一試，對于小的創業公司想都不要想，資金和資源有限的情況下，做好一件事就已經很了不起了，這山望了那山高，基本上不會成功。 内部出現問題創業團隊起哄、内讧或者是出走，創始團隊和投資人鬧成僵局基本上這個公司沒有很大的操盤手助推，基本上算是廢了。核心團隊一定要團結，就如上面提到的“415”原則一樣，一開始找核心成員一定是興趣相投、志向一緻，并且有統一的願景。對于投資人來說，這塊的關系的維護、投資的種種問題，都是一個創始人需要解決的必修課。如果這些問題都解決不了，我會認為這是創始人的問題，同樣也是這個創業公司的緻命傷。 業務重心不明确如果創業公司在某一個節點上的重心，沒有自信審視安排又沒有足夠的數據支撐，創業公司會被帶到陰溝裡。我想起了自己之前創業的一個例子，當公司需要盈利的時候，錯誤的将陪練定義為可以快速銷售的套餐，而之前沒有将陪練當成銷售産品來賣過，一開始在安排上需要先明白這個産品的屬性，并且需要用什麼方式來銷售，數據支撐很重要，沒有數據其實就沒有最真實的用戶反饋。 天時、地利、人和缺失創業如果成功：天時、地利、人和一個都不能少。除了天時之外，創業公司還需要的就是地利，一些創業地點方便于聚集通道人才，有助于迸發出新的創意，還能捕獲早期精準細分的用戶。其實很多創業團隊為了省錢，将公司放在偏遠地區，最後發現想招一個合适的人都招不到。不管是美國的矽谷還是中國的中關村，最後能成為創業的聚集地确實有存在的原因，聚才才能聚财! 繞不過去的法律困擾其實每個公司在成長到一個大公司過程中，一定不會是一帆風順的，各種法律糾紛和官司需要處理，尤其是科技公司，更是如此。我見過一個官司把一個幾百人的公司拖垮的例子，也見過因為法律問題導緻公司最後隻能轉行的例子。突如其來的法律問題，會讓創業公司陷入各種困境，導緻商業模式突變甚至終結。滴滴算是一個很成功的例子，倒逼國家政策上進行改革，但是有多少死在了政策沒放開的問題上。 不善于運用人脈人脈就是錢脈，不管是誰認識的人都會成為你所需要的人脈。有一個5級法則，如果你想認識一個人，最多5個人你就能和這個人建立聯系。投資人的人脈、創業者的人脈，都是創業時可以利用的資源，如果沒有學會利用人脈的能力，這個企業會出現很大的短闆，如果用好了，可以讓創業事半功倍。 不願意面對失誤一些創業者個性倔強，讓他們主動承認失誤是一件非常苦難的事情，導緻公司、員工和用戶都會失望。這個問題需要分角色來看待，對于核心團隊來說，這種個性不适合主導全局的重任，對于員工來說，這種員工不适合創業團隊。創業團隊最怕的就是心不齊，人數本來就不多，最後還讓其他人不爽，這本身就有問題，所以創始人一定要保持初創公司的心态、企業文化等等。 |
