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你們讀到的每一篇雲妞的文，都是先實踐有效以後，再分享出來給到大家的平實的東西。别老以為是理論。 理論是别人的東西，總結是自己的感受。如果你看了，用不到你自己身上，這永遠也就是你的理論，如果你能轉化到你自己的工作生活中去，那這将會成為與你的感受有關的提示。不要讓每一份分享隻成為你的理論！
一. 執行力總論1. 常見的執行力差的表現： Ø 事情交待下去以後就再也沒有下文,也不知道誰在跟進這個事. Ø 事情交待下去了,也有人在努力的做了,但是發現需要很長的時間做,而我們已經來不及了,甚至沒人發現,就到時間了 Ø 事情交待下去以後,也安排人員跟進了.人員也跟進了,最後檢查結果隻完了10% Ø 事情交待下去,貌似有人在做,可是很久也沒有動靜,一問之下,受托之人不知道該怎麼做,或者是沒有真正弄明白要做什麼,該怎麼做 Ø 交待下去,沒人配合,沒人理:我跟他們說了要做什麼的,但是他們不聽我的 Ø 自己不會做,沒搞清楚,也不會主動去問的,就等 ,等同事來找的時候才說不會做,不知道怎麼做.根本不把這事當成自己應該完成的職責 Ø 我以為是,我想可能是,應該是..大根可能,也許…..根本 就沒有想過把事情确認好,并且做到更好 Ø 剛開始還好,做做的,長期做一些鎖事以後,就覺得麻煩了,沒有想過怎麼去總結辦法化繁為簡,然後就放任自流,随便做一個交差完事.檢查的時候就會發現,是随便做了一下,做是做了,質量就很差,相當于沒做 Ø 有不同的意見,建議也不提出讨論,就等着這個事黃掉.不了了之 Ø 既不贊同也不反對,不發表意見,就好象不在這個團隊存在一樣.無聲的抵抗,不參與.如果找上他就會說這樣很麻煩,那樣怎麼樣…借口會有一萬條,方法沒有一條 Ø ……很多. 2. 執行力是什麼呢？ 執行力：就是有效利用資源丶保質保量達成目标的能力。指的是貫徹戰略意圖，完成預定目标的操作能力。是把企業戰略丶規劃轉化成為效益丶成果的關鍵。 包含完成任務的意願，完成任務的能力，完成任務的程度。 Ø 對個人而言執行力就是辦事能力 Ø 對團隊而言執行力就是戰鬥力 Ø 對企業而言執行力就是經營能力 通俗一點來講 執行力就是想到,說到,做到！ 執行力差是現象，管理不善才是本質。 沒有執行力，那就是領導層有問題，沒有管理能力就是管理人員有問題，檢查這管理人員勝不勝任管理工作！ 3. 執行力的衡量标準是什麼? 是否按質按量按時的完成自己的工作任務. 4. 提升執行力應具備的心态 : 要提升執行力，就必須學會在遇到困難或阻礙時不找任何借口，并且積極地尋求解決問題的方法。而不是推禦責任！ 觀念決定行為，行為形成習慣，而習慣左右着我們的成敗！ 5. 提高執行力應該注意的幾個方面： A. 事情在執行前的準備計劃是否做的OK? Ø 要做什麼（要有可以量化的具體的标準） Ø 誰來做 Ø 怎麼做 Ø 什麼時間必須要完成 Ø 由誰的督導跟進審核 B. 執行需要加強過程控制（非常重要） Ø 不管是團隊還是個人都應加強自己對事項完成進度的時間和質量上的監控 Ø 執行過程中,應注意實時監控,溝通,互助. Ø 及時調整.計劃. C. 是否有獎懲機制 如果團隊成員中存在責任心,時間觀念不強的人,那就必須要做好績效考核,以及獎懲機制了. 如果沒有的話就會導緻跟進無效,無人理會. 通常就是要執行人員知道： u 做好了,有什麼結果 u 做不好會有什麼後果 二. 執行力從流程上總結：因為戰略正确與營運正确都隻能由人來保證,而如果戰略定錯,營運越積極，企業就會越快陷入困境，因此應該首先保證選對正确的人,然後作出正确的戰略選擇,最後再去積極的營運.才能導出良好的結果。 1. 人員流程：用正确的人（運營人員） Ø 是否能挑選出有足夠才能的人（能力） Ø 是否對人員有足夠的信任（評估，相互） Ø 是否重視開發人員的價值與才能，有沒有培養人員有正确的工作習慣與工作思維。 Ø 人員能力不行的情況下,有沒有止損,換掉的機制？ 有執行力的人是什麼樣的呢？ 1). 自動,自發的工作 2). 注意細節 3). 為人誠信,負責任 4). 善于分析,判斷,應變 5). 樂于學習,求知 6). 具有創意 7). 韌性,對工作肯投入 8). 人際關系(團隊精神)良好 9). 求勝欲望強烈 2. 戰略流程：（做正确的事） 1）. 什麼是做正确的事呢？ Ø 能否主動的發現執行過程中出現的問題,有沒有與目标希望發生偏差？這個隻能監控。 Ø 能否主動的思考造成這個偏差的原因是什麼？ Ø 自己遇到這個問題,第一時間自己有沒有考慮過怎麼樣的解決，能否拿出幾個方案來？很多人一直就是依耐于上級,或者是同伴中優秀的人想出辦法去解決難題，等别人去思考。一切與自己都無關了。 總結：要養成工作習慣與思維。 2）. 決策的首要問題是什麼？ 不是速度，是是否可行，和用什麼樣的方法！也就是常說的可行性！ 怎麼才能确認一件事的可行性呢？ 最好經過充分的論證以及預估實際執行中可能出現的問題與變化,以及對策。 在此過程中請注意，往往很多時候，你的員工正在等待老闆自己發現錯誤，并不會主動說出來，我感覺這裡好象有點小問題。所以這需要領導者具有更多的觀察力，閱曆，凝聚力，公信力等。以克服這方面的問題。 3）. 決策的通病 Ø 模仿别人的成功手法,卻忘了和忽視别人的時空資源背景條件 Ø 在執行中可能出現的問題,困難,錯誤等沒有事先的評估,也沒有相應的對策. Ø 所有必備的條件與資源沒有一 一确定,核實,确認過. Ø 重要的計劃沒有放大失敗的機率,和想退路。（必須要考慮） Ø 最後一招:認賠,反正不是我一個人的錢,撒手不管了.賠就賠了. 3. 營運流程：（把事情做正确！） 執行力差的原因 1). 管理者有沒有從頭至尾一直在跟進進度,管理層是不是跟進跟進就懶得跟進了.隻聽下面一面之詞.就當真 2). 管理者出台管理制度沒有考慮周全,經常改動 3). 制度本身不合理,缺少針對性,可行性 4). 執行過程過于繁瑣. 5). 缺少良好的方法,沒有把事情分解到每個人身上 6). 缺少科學的考核機制,指标是否合理,是否有人監督,監督是否有妥當的方法. 7). 隻有形式上的培訓,技術上的,忘了改造人的思想與心态.多一點正能量 8). 缺少大家認同的企業文化,沒有形成凝聚力 通常的企業文化形式主義的表現: 1). 一般公司的文化都是形式主義的口号,沒實際意義 2). 組織成員對企業想貫徹的意圖,完成自己擔負的任務,沒有強烈的意願. 甚至對本職工作完全失去了概念,反而對被要求達到本職水平,到了要求采取獎勵的程度.沒有責任感. 3). 公司沒有解決員工的思想問題,也沒有好的願景給到大家,更沒有教育他們熱愛自己的工作,幫助大家建立自己的生活,職業目标。 企業如果有執行力的文化,如果不成功,那可能是運氣不好. 但是沒有執行力的企業,即使成功,那也是運氣,最後還是會失敗.
綜述： 我們需要一個有執行性的企業領導人 打造一個執行力的企業文化 組建一個執行力的團隊 三. 具體不同層面上管理人員如何加強執行力。1. 作為領導型人物應具備的一些職業能力要求(可作為自檢的标準) A. 是否有責任心 a). 任何抱怨,以及借口,都是能力不足的表現。 b). 管理層如果可以找借口,和推卸責任,就會上行下效.下面的員工也就會這樣。 c). 管理層必須主動承擔與承認自己的不足,并改善,作一個有擔當的人,讓成員,明白什麼叫責任與擔當。管理層的行為很大程度上是起到一個教育 的作用,請注意！ B. 是否有向心力,凝聚力 a). 領導在員工心目中的威信高，員工就高度信賴領導，嚴格落實領導的各項安排。樹立威信，領導就能夠做到一呼百應。 一個老是說錯話,做錯事,沒有一點專業度,一看就是水軍的管理層,誰會跟誰與跟從呢?!因此管理層平時應該注意:說話不要亂說,有依有據,安排和做事要有點水準.不要給人看出來就是一純粹白癡亂整的感覺。為了讓這些人能夠信賴你,跟随你。 b). 領導必須務實。踏踏實實做事，為企業做事，為下屬做事。管理職位一般都是為員工能順暢的達成某項目标,而提供相應支持服務與溝通的職位。 C. 要有能發現問題的眼睛 自然能發現問題就是得要有一些經曆沉澱. 能發現問題,但會不會去發現,還是發現了,要不要去過問? D. 要有解決問題的能力 問題出來以後要能有一到兩個方案可供執行操作. E. 是否敢于誠實的總結 如果同事反對,你敢接受批評嗎？ 敢于說出不理想的事實嗎? 敢于背負不理想背後的責任嗎？ F. 溝通協調的能力 能把自己的意思表達清楚嗎? 三句話原則 能讓人理解嗎?能用不同的方式讓人明白嗎? 是否能讓不同觀點的小夥伴,統一意見共同去做一件事? 有不同意見的時候,有辦法去協調一緻嗎? G. 培養人的能力 格局,決定了一個人的高度, 是否有不怕超越的胸懷。 有去了解你的部屬各自的能力嗎？ 有沒有培養人的能力？ 有沒有去培養人？ H. 有自我驅動力 沒有人幫你打雞血的情況下,也要向太陽一樣能散發光和熱,給到别人以支持,推動前行。 有目标,有奮鬥的方向，并讓這些成為大家的共同努力的方向。 I. 驅動别人的能力 你能讓原本有其他不同意見的小夥伴執行你的決定嗎 你怎麼讓其他不同意見的小夥伴造成你的決定呢?什麼方法溝通,怎麼溝通？ 2. 執行過程中要操作的環節： A. 是否制定了一個完整的項目計劃？ 明确的目标 具體的時間節點要求 具體的責任人 具體執行人的方法可行 流程合理 B. 充分的溝通（非常重要）： 執行前 先對整體項目進行整體要達到目标的講解； 再進行細分下來各塊的操作,充分的講解,确保執行人能明白任務的真正意思； 确保執行人員掌握有一些操作的方法，有頭緒； 講解各部門之間的配合協作,以及什麼事應該去找誰解決； 最後對執行人員的時間節點都進行确認.就可以分頭開始了。 執行中 管理層可根據自己對執行人的工作方式,能力,任務難度等綜合判斷,是否對方需要幫助； 也可不管對方是否需要幫助,都進行一下詢問,了解進展到哪裡了,掌握進度； 如果詢問了,正好遇到對方目标不明,方法不明的情況,正好就可以進行二次講解,以及方法資源的支持； 收集反饋,及時對計劃,以及部門的協作進行調整。 結束前 這個流程不一定是第三次進行溝通,如果精力允許,也可以是多次溝通； 結束前的溝通,主要是催促進度,促進完成； 最主要的目的是,萬一執行的結果不理想,需要調整甚至返工.會有一定的時間.不至于,完全沒有時間.造成巨大的損失； 因此這一個環節,其實是在計劃的制定的時候就已經計算在内； 換句話說,計劃制定人,其實本來就是覺得這個時間就可以完成的差不多了。會多計劃些時間,用來修改完善。 C. 制定相應的考核指标，以及績效： 這個主要是針對責任心簿弱,以及工作能力不太足,時間觀念以及計劃工作習慣還沒成形的成員使用。可以強制他們提高這方面的注意力.不拖團隊的後腿。具體要罰什麼獎什麼,可自行設定。最好是經過團隊成員一緻通過的。也就是說,如果你做不到是吧,這個懲罰标準是當時你也自己通過的,你就乖乖受罰吧。 這裡要指出一個誤區: 由于人才缺乏,招的人很多時候工作情況都還沒有達到一般的标準.但是這種情況太普遍了。所以往往這一類沒有責任心的人,反而認為,如果我全都做到了,你是不是應該給我獎勵呢。這裡要校正的觀念是,如果你全部都做對了,這個叫做你剛剛達到這個職位的基本條件.作為一個有責任心的人,根本就不該提出這樣沒有智商的要求。 相對的.作為管理層來講,你不要被他的這樣的要求,一問你就屈服了.這樣的管理會很被動.建議幾手準備. a. 要麼換人,你不能做到,那就讓能做到的人來做.這說明你不附合企業的需要.讓人感覺危機; b. 沒人可換,用他,給他懲罰,如果做不到.那就罰什麼.,同時告訴他,這是職位的基本要求.如果長期做不到,那麼也是達不到企業的要求的,暗示他,你有可能被炒的哦; D. 注重過程中的反饋與調整 通過溝通以後,計劃與現實經常會有差異,這個時候,就需要根據能力,時間,資源的差異進行相應的調整。反饋與調整的工作,會貫穿整個過程.确保執行不會偏離主線太遠就會被拉回主跑道。 E. 精神支柱. 穩定團隊的情緒,不要害怕困難,要堅持下去。通俗的來講就是打雞血。另外沒有解決不了的困難,辦法總比問題多的。部門與部門之間的協調 ,人與人之間的協調與支援。過程中遇到任何難，管理層都必須要提供或者組織提供相應的解決方案，并且作出相應的決定。技術層面,以及精神層面都要。 四. 管理碎碎念：其實執行力的問題，并不是管理層的問題，作為項目工作的執行人員來講，每一個職位的每一個人都有執行力的相應要求，由于篇幅問題，今天就暫不作闡述。執行力還可以從細分執行者的角度，以及團隊整體的執行角度進行一些方面的細節注意。點到為止。 管理說穿了就是管理人和事。 執行力說的是：事做下去了沒，人有沒有往下做，做的質量怎麼樣。歸根到底是人的問題。 所以說，管理方面說了很多環節，都是在講如何能把人的思相工作，先做到前面，那麼下面的各種環節的問題都輕松解決了，做事事半功倍。 由于時間比較緊，先寫了這些，我相信，這些經驗之談某種程度都給你一定的啟發。當然我知道有一些小夥伴在一提到執行力的時候，馬上就搖頭說，不行的，做不到的。不可能的。我想說你在第一時間你就輸，還怎麼進行下去呢。是的，計劃沒有可能完全依約進行，是的，中間有很多困難 ，是的中間有很多不可控因素。重點是你有沒有把這些都收納到你的計劃預見的範圍内，并進行有效的溝通，及時的處理解決一些問題。是的，我承認，相當困難，一點都不讓人感到愉快。但是事情還是得推進。那你有的選擇嗎？還是說，你隻能說一句，沒用的。這讓我想起喬布什說過的一句話，他說他的的職業生涯裡隻有三天是過的還算輕松的，然後接下來的幾十年間，一直都在不停的解決這樣那樣的焦頭爛額的問題。 |
